互联网周刊：揭密红孩子成功三大杠杆

2004年年初的一天，北京东三环南路京瑞温泉国际酒店。

从晚上8点到第二天凌晨5点，徐沛欣、郭涛、李阳、杨涛、金鹏等5个人为了描绘出心目中的“红孩子”雏形而在此讨论了整整一个晚上。其中，徐沛欣、郭涛、李阳差不多都刚刚做了1年多的爸爸。此前，令初为人父的徐沛欣们感到颇为尴尬的一个事实是，很难方便地买到称心如意的母婴用品。

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“红孩子”的最初创意即来源于此。但是徐沛欣们为红孩子勾画的蓝图又不止于此，徐强调红孩子的目标是家庭购物市场，“其中最难做的母婴用品市场只不过是一个开始。”

2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。起初，红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币；李阳、杨涛各自出资60万元人民币。最初，徐沛欣等4人在红孩子公司中持有的股份以各自的出资额为限。

4位出资人当中，只有郭涛没有参与红孩子公司具体的治理工作：出资最少的徐沛欣任CEO；出资最多的李阳、杨涛均担任执行总经理。拥有投资银行贝尔斯登（Bear Stearns Companies Inc.）背景的金鹏则出任红孩子财务顾问一职。徐沛欣相信这是一种比较“稳定合理的组织架构”。

郭涛是徐沛欣在天津商学院读书期间的同班同学。创办红孩子公司之前，郭涛、李阳、杨涛等三人都曾经就职于慧聪国际。2004年6月，红孩子网站推出，“刊 网”成为红孩子主要的销售模式和渠道。“刊 网”也正是慧聪国际的主打模式。

2006年，同样出身慧聪国际的马建阳加入红孩子。55岁的马建阳现任红孩子执行总经理。至此，红孩子1（CEO） 3（执行总经理）的治理架构正式成型。

1993年大学毕业后，徐沛欣的第一份工作是在北京北辰购物中心从事零售商业治理。之后，徐沛欣参与创办过天津万兴集团，主要做建材等方面的生意。徐沛欣的这些经历帮助他在红孩子赢得了CEO职位。

尽管职位很高，但是徐沛欣仍然不得不和三位执行总经理挤在一间办公室里。相反，红孩子各个事业部的总经理却都有自己独立的办公室。“我们的业务链条比较长，为了保证市场反应速度，我们在治理上也必须形成一个有效的闭环。”徐沛欣介绍，李阳主要负责供给、销售等方面的工作；杨涛主要负责物流、呼叫中心等方面的工作；马建阳主要负责行政工作。

目录 互联网 呼叫中心

快速反应的前提是找准市场：红孩子通常都会给潜在的客户贴上十几个标签，并且只会给那些符合标签要求的客户发放产品目录。

“2007年，我们光产品目录的印刷费就足有养活两个印刷厂。”徐沛欣预计，2007年红孩子产品目录的印刷成本总额将超过6000万元人民币，占同期税后销售总额的比例近10%.

其实，目录销售在中国并非新生事物。从最初不被人们接受，到如今规模逐渐壮大，每个成功的目录销售公司背后都有很多故事。从十多年前的麦考林、小康之家到眼下的红孩子，目录销售在中国正在渐入佳境。

“这是客户选择的结果，我们不可能替客户进行选择。”红孩子选择目录这种销售方式的另一个原因在于，“互联网网民是其目标市场（中高收入家庭）的一个子集，而不是相反”。

但是在徐沛欣看来，互联网对于家庭用品零售行业来说仍然有其优点，比如海量信息、动态性、迅速等。互联网的这些特点使得其在红孩子销售渠道中的比重从最初的2%、5%、7%一直上升到了10%.

随着时间的推移，网络销售在红孩子渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。

支撑红孩子目录销售的则是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。红孩子一本产品目录的成本大约在7元人民币左右。不过由于发行量较大，产品供给商的广告不仅覆盖了红孩子的目录成本，而且还给红孩子带来了不菲的利润。