迅雷：又一个慢公司

互联网里有一个相当出名的慢公司：豆瓣，和很多公司不同，豆瓣一直给人一种“慢悠悠”地发展之感，似乎也不太喜欢赶时髦，有时候还做一点外人看不太懂的东西(比如阿尔法城)。豆瓣的用户一直发展得不快(相对于其它公司而言什么一两年搞了几千万用户甚至过亿)，直到前年和腾讯合作了一把以后，用户量的增长才开始提速。豆瓣的创始人杨勃也给人一种很沉稳的形象，慢条斯理，也不张扬。

从这个角度出发，其实迅雷有点像豆瓣，走的不是一条快速增长的道路。行业内，邹胜龙也不是一个喜欢到处张扬的创始人，一直到IPO失败，邹也没想过要怎么去和媒体沟通。这是一个信奉技术为王产品说话的人，有着很强的“工程师思维”。

但从这篇访谈中可以看到，邹胜龙的慢，和杨勃的慢其实是不同的。杨勃是真心不想快，但邹胜龙并不想做慢公司。这篇访谈中提到了三个重要节点：1、迅雷06年本来有转型的机会;2、迅雷曾经投入三个亿想抢占视频市场;3、迅雷IPO失败，按邹的说法，是太过自信。

一个企业，大致有三个互相紧扣的环：目标、战略和战术。目标上，邹胜龙和杨勃一样，都有一个很大的梦想，试图去做一个服务很多人的公司(未必是利润率最高的公司)，战术上，迅雷和豆瓣也差不多，基本属于慢慢推进产品的数字公司。但在战略的考虑上，杨勃就是典型的不急不躁，而邹胜龙并非如此。他要反思的原因就在于：他嫌自己慢了。

文中提到，邹认为互联网四大领域门户、搜索、IM和下载。既然前三者都孕育出了大公司，没有道理下载不会弄出个巨头来。邹用深耕技术和产品的方法来“磨”一个大公司，至少在互联网这个飞速发展的领域中，战略选择是有问题的。

要改变这种状况，判断timing是很重要的。风险投资圈里有一句名言：当猪站在风口上，猪也会飞。重点就是这个“风口”的时机判断。迅雷的这三个节点的失误，都和时机有关。除了IPO失利并不能算邹的太大过失之外，另外两个，都是邹闷头做事不太看大势的结果。杨勃不跟大势走自有他本来就想慢的道理，但邹既然想做霸主巨头，得抬头跟跟大势。

这篇访谈让我读到了邹胜龙的“纠结”。一方面他强调“在‘先’与‘后’之间，我宁愿选择‘后’一点”，一方面又心心念念想抢占住某个市场，实现商业上的一个大梦想，于是“但往往有时‘后’一点，则另外的风险又不期而至，所以这是一个很难权衡的问题。”

迅雷能不能改变?我个人以为很难。按照邹胜龙的说法，他和他的创业伙伴牢牢地控制着这家公司，创始人的个性已经决定了这个公司的个性。邹不妨把迅速抢占某个市场，圈出自己的势力范围(而且还要很大)这个想法放下，顺着自己的个性慢慢来，又何尝不是一条道路?因为迅雷的底子很好，用户基础足够：量大、有粘度、忠诚度也高。在这样一个具体前提下，迅雷慢慢磨慢慢熬，未必不会没有机会，而且非常重要的一点是：它已经度过了靠风险投资喂奶的阶段。

有些东西会水到渠成，拼命狂飙突进，违背自己的性子，是做不好的。

—— 商界评论一篇关于邹胜龙访谈长稿的配套短评 ——